文 | 红餐供应链指南
2025 年，那些长期隐于餐饮产业链上游的"幕后巨人"们，正以前所未有的热情加速"向下"，将自己的 Logo 挂上门店招牌。
从荷仙集团的藕粉糖水店"藕小曼"、克明食品开出的"陈克明面馆"，到三元食品的"北京市牛奶公司"，再到锅圈即将落地的"锅圈小炒"……这绝非零星的试水。据红餐供应链指南观察，这股浪潮已横跨乳品、肉制品、复合调味料、主食加工等多个领域。
如今，这些企业正携供应链的绝对优势，向消费终端发起一场蓄谋已久的"奇袭"，并借此快速铺开自己的"餐饮副牌"矩阵图。
01 供应链企业扎堆开起餐饮店
12 月 28 日，主营挂面的克明食品，开出直营面馆——陈克明面馆。红餐供应链指南获悉，该面馆是一家新中式面馆，门店主打手延面、手打面等鲜面。
主营火锅食材、烧烤食材的锅圈，也公开表示将推出锅圈小炒新店型。
官方透露，锅圈小炒聚焦社区场景，通过"智能设备 + 标准化供应链"双轮驱动，以智能炒菜机为载体，结合锅圈在复合调味料与食材供应链领域的优势，为消费者提供现制中餐，解决消费者"不会做、做不好、做着麻烦、下馆子贵"的痛点。预计 2026 年 1 月，锅圈小炒将进行首店试营业。
还有专注冲泡奶茶的香飘飘，于 11 月在杭州开出线下奶茶店，正式闯入新茶饮赛道。
不同于其此前尝试的无人自助奶茶店、快闪店主要售卖传统冲泡奶茶，香飘飘本次开出的门店主打原叶鲜泡茶，产品涵盖原叶鲜奶茶、原叶特调茶、原叶鲜果茶、经典奶茶、原叶纯茶等系列，一杯的定价介于 5.9 元到 16 元之间，人均消费在 10 元上下。
△图片来源：香飘飘小红书
再往前，今年 8 月，在"中国荷藕之乡"扬州宝应县，"藕小曼"糖水店悄然开业。店内售卖奶茶、甜品、小食等产品，几乎囊括了各种形式的藕系列产品，包括鲜藕饮、藕粉羹、藕粉圆子、藕夹、藕条、藕片、藕粉……说是莲藕产品集合店也不为过。
这家看似平常的糖水店，并非普通创业者的小本生意。"藕小曼"背后站着的是深耕莲藕全产业链的荷仙集团——一家从事莲藕加工为主的农业产业化龙头企业。
7 月，肉制品巨头双汇被曝启动新型餐饮门店项目，计划未来一年新增 100 家社区熟食门店，门店内主要售卖生炸鸡腿、烤肠、小酥肉等多款产品，主攻佐餐卤味赛道。
再来看乳品赛道，供应链企业亲自下场开餐饮店的热情，更是高涨。
4 月，三元食品开设"北京市牛奶公司"，门店销售现打鲜奶、奶茶、冰淇淋、奶昔、咖啡等产品；6 月，金河乳业旗下现制奶饮品牌"山下有牛"首店开业，售卖鲜奶、酸奶、思慕雪、雪糕等产品，强调新鲜现打……
△图片来源：山下有牛小红书
还有"水牛奶第一股"皇氏乳业早在 2024 年就创立了新茶饮品牌"在桂里"，卖起了以水牛奶为基底的奶茶、甜点……
从"幕后"到"台前"，越来越多的供应链企业在完成身份切换。且这场看似跨界扩张的商业行为，并非是供应链企业的一时兴起。比如双汇，早在 2022 年，其熟食店模型就已升级到 2.0 版本。克明食品也被指早在多年前就有试水开过餐饮店。
02 一场蓄谋已久的产业链变局
这些供应链企业布局餐饮的核心逻辑高度一致，即携供应链的绝对优势，向下延伸，寻求增长。
比如，肉制品巨头双汇拥有年加工肉制品 200 多万吨的生产能力，开起熟食店自带供应链优势；荷仙则拥有种植、生产、加工、销售于一体的莲藕全产业链，开发出上百种莲藕产品，可为自身的藕粉糖水店提供稳定的原料及研发支持。
△图片来源：荷仙小红书
在此基础上，供应链企业通过对原料的把控，也能更好地做出产品差异化。如三元食品和金河乳业的饮品店会强调新鲜现打，克明面馆则以制作工艺更为复杂的手延面切入市场……
可以说，成本优势、产品特色，以及在 C 端市场上积累起的信任、口碑，都是供应链企业下场开餐饮店的底气所在。
成功开出线下餐饮店后，也能反哺供应链企业自身的业务发展。毕竟，线下门店本身就是最生动的产品说明书。
正如皇氏乳业此前在 2024 年年报中所说，创立"在桂里"是想将其作为向茶饮品牌推广水牛奶的示范场所，为 B 端的客户提供原料及口感改进的解决方案。
此外，线下餐饮店还可以成为测试顾客口味喜好的试验场，让上游企业更贴近餐饮端的真实需求，通过真实场景下的顾客反馈，来优化后续的生产研发。
如今，在餐饮市场上，已经有一些企业采用"上游生产工厂 + 下游餐饮门店"运营模式的企业，如客串、得利斯等。门店和供应链开业相互赋能。依托门店的销售数据，供应链后端工厂也可以优化生产计划和研发方向。
更重要的是，供应链企业开店，可跳过中间环节，直接获取终端品牌溢价与现金流，将产业链价值更多地留在自己手中。
03 闯入者面临的双重战场
然而，从"工厂思维"切换到"门店思维"，绝非更换招牌那么简单。供应链巨头们的跨界，先天带着两种截然不同的"基因冲突"。
首先，是运营逻辑的不同。
为消费者提供餐饮服务，与直接卖货给餐饮店的逻辑并不相通。B 端客户更看重规模、标准化和效率，对供应商的要求是稳定交付与成本控制。而消费者追求的是口味、体验感，对门店内的产品、环境、服务，都有不低的要求。
而且开一家餐饮店涉及选址、菜单设计、营销、客情处理、人才队伍建设等方方面面，对于供应链企业来说，都较为陌生。任何一个环节掉链子，都可能会影响门店口碑及顾客复购。
其次，供应链企业还需要重新构建品牌认知。虽然不少品牌在 C 端已经建立起了一定认知，但是更多还集中在零售等渠道，消费者对于这些品牌的固有认知还需要打破。所以，供应链企业要打造餐饮品牌，需要花费不少时间和精力。
更关键的是，跳入红海竞争的 C 端餐饮市场，意味着供应链企业要与经验丰富的餐饮品牌直接竞争，这对产品力、品牌力、运营力都提出了更高要求。
简而言之，供应链企业要通过布局线下，打开增长通道，还需要精进能力。这不仅关乎产品，更考验其品牌塑造、消费者洞察与终端服务等综合能力。
写在最后
供应链巨头的集体开店行动，本质上是一次对产业链价值再分配的激烈博弈。这也标志着餐饮行业的竞争，已从单纯的品牌间较量，升级为 "供应链生态位"的终极抢夺。
当卖铲人躬身入局淘金，这场"向下"运动最终会走向何方？不妨也大胆揣测一二。
比如，对大多供应链企业而言，开设的餐饮门店最终可能只会扮演辅助角色——作为品牌展示、产品试验和 B 端客户关系的强化支点，而非主要的利润中心。
或许也会有成功者打造出"超级供应链 + 敏捷终端"的新模型，如锅圈小炒所设想的"智能设备 + 标准化供应链"社区餐饮方案，会重塑特定场景的餐饮逻辑，跑出新的模式。
但是，不排除亦有部分企业因无法克服运营短板，在经历短暂喧嚣后收缩战线，重新聚焦主业。
无论如何，战局已开。每一名场上的玩家，都需要全力以赴迎战 2026 了！
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